獲B輪融資,三年開店一千家,墮落蝦李林渡:如何打造小龍蝦行業的7-11?
2019-04-05 11:24 小龍蝦

獲B輪融資,三年開店一千家,墮落蝦李林渡:如何打造小龍蝦行業的7-11?

從中餐標準化,以產業思維切入小龍蝦,到如何打造小龍蝦界的7-11?

細分、垂直產業鏈閉環的打造,是當下很多消費企業著力在做的事情。在資本寒冬下,前后端協同與創收能力被更為看重,一些早前在產業鏈有過深度探索的創業公司,在年初紛紛獲得融資。

墮落蝦是其中一家,在近日,它宣布獲得帕拉丁股權的B輪融資,帕拉丁股權投資過字節跳動、大搜車等諸多頭部項目,也是天圖投資的參股方。此次直接投資墮落蝦,可見其對產業鏈賦能型企業的關注。

起初,墮落蝦還是一個供應鏈項目。當時,不少to C的網紅小龍蝦風靡一時,但一兩年后大都偃旗息鼓。多年的大公司消費品經驗,讓墮落蝦創始人李林渡進入這個行業時,更關注的點是標準化、工業化、科技化。因此,在墮落蝦蟄伏的三年,李林渡核心做了三件事:建立供應鏈標準,做餐飲的零售化,開小龍蝦社區店。

解決了這些基本面問題后,網紅小龍蝦雖然沒有當初火熱,墮落蝦卻迎來了自己的春天。 截止2018年12月,“墮落蝦”全國門店開業數量已超過1000家,覆蓋215個城市,并在湖北、江蘇等小龍蝦原產地擁有千萬級產蝦基地。2019年,它的目標是門店再翻一番,深耕各大城市。 

儼然,這是一個深耕產業,厚積薄發的故事。在最近野草新消費對李林渡兩個多小時的專訪中,從中餐標準化,以產業思維切入小龍蝦,到如何打造小龍蝦界的7-11,他為我們做了深入的解析。 

口述 | 李林渡

整理 | 李凌偉

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1、非標行業的大量機會

早在1998年,我就進入食品工業領域,也做了一些飲料市場,包括百事可樂、達能礦泉水等。在當時的食品飲料行業,其實跨國企業比較早地實現了工業化、標準化。也讓我形成了這樣的認知:

1)在科技化和標準化下,才能讓食材加工變得更加安全、穩定、高效。

2)低成本最終帶來的,是消費門檻的降低和受眾擴大。 

后來,我還從事過一些其它消費品的工作,等到最終選擇創業的時候,還是認為要集中在衣食住行等日用消費品領域,當時也處于大零售、互聯網的環境下。而餐飲業是其中標準化程度最低的行業,存在著大量機會,于是就有了這樣一個方向。 

在三五十年前,歐美國家就開始了餐飲標準化,現在已經高度成熟了,像肯德基、麥當勞、必勝客等。

在他們的業態里,上游是加工廠,線下門店實際上是一個販賣、消費的場所,所以西餐店里沒有很大的廚房面積,以及很多后廚人員,也不需要非常高的廚藝,經營門檻其實比較低。只要總部統一輸出設備、工藝和材料,人人都能成為從業者。

但中國的餐飲業態還比較落后、原始,中餐一直沒有實現標準化。現在中餐沒有一個非常優秀的廚師團隊,是開不起來的。所有開中餐廳的企業一開店都在想,我的菜品怎么設置?廚師到哪里去請?哪怕將來開業了,仍然要不斷考慮廚師團隊怎么穩定,新菜怎么推陳出新這些問題。

中餐不是基于一個工業體系下,標準化的制造,而是在一個手工的、隨機、不確定的情況下進行生產的。因此菜品的出品不穩定,今天采購的原材料有波動,明天廚師的心情不好,都會影響菜品的味道、份量、品質。

正因為中餐非常難標準化,也就同時說明它具備著非常大的標準化需求和機會。

2、中餐走到了標準化的關口

從2013年到現在,我們其實可以看到,在餐飲的一些細分領域也開始出現調料包,成品菜或者半成品菜,一些知名品牌,已經有超過一半菜品是標準化的出品模式。再加上冷鏈的完善,中餐確實走到了一個可以標準化的關口。

在消費者不完全知曉的情況下,也有很多品類在悄悄的做標準化工作。舉個例子,沙縣小吃,作為最傳統的手工小吃,它的供應鏈已經非常集中化了,原料早就是統一配送的半成品。但很多人對沙縣小吃有誤解,以為它是很多個體的小手工業者,只是集合在一個名字下。

所以,我認為餐飲行業已經到了這個關鍵節點。 

3、做小龍蝦全鏈條的創新改造

為什么選擇小龍蝦?因為它是餐飲領域,痛點更突出、更集中的品類。除了不標準以外,它還有季節性和地域性限制。各地廚師也有各地所謂的秘方和烹制方式,洗蝦都有不同的方法,這都是痛點。

這些因素背后,帶來的都是消費體驗的不滿足,要么不好吃、不新鮮,要么價格太貴、吃不到,這也是行業創新的機會。

所以,實際上我們做的不是一個單純的小龍蝦品牌,而是做整個產業鏈的創新和改造,從最上游的養殖、加工,到供應鏈、配送,再到門店經營,跟傳統的小龍蝦走的是一條差異化的路徑。

比如說上游,傳統做法是蝦販子去田間收購,再給到批發商,我們是直接跟當地大養殖戶直接合作,他定時、定點挑選的蝦送到加工廠。

傳統的供應鏈是把一車一車的活蝦,從產源地運送到各地,途中會出現10%以上的死亡率,很多蝦到了門店基本上也半死不活了,處于一個失控的狀態。我們的做法是活蝦在工廠直接完成烹飪、調味,通過超低溫的液氮速凍,進入零下18度的冷鏈,再運送到各個分倉,最后到門店。在這個過程中,損耗幾乎為零。

到了末端,傳統餐廳需要大量的工人去洗蝦、炒蝦,效率低下,成本又高,品質還不能保障。我們的菜品是制成品,餐廳只需要復熱,然后做簡單的二次加工就能出品,效率變高的同時,品質、口味還是穩定,有保障的。

剛開始啟動的時候,很多人抱有疑慮,消費者會不會接受?標準化的工業生產會不會成本更高?

實際上這幾年發展下來,驗證了我們的判斷。標準化、工業化的生產,味道更好,安全性更高,同時成本還更低。很多消費者理解并認同了這種迭代后的產業模式,而不是說要墨守成規,認為活蝦現做才是最好。

按照傳統的活蝦現做,在現在的供應鏈環境下往往是實現不了的,因為中途有大量的損耗,到了餐廳以后要進行長時間的加工,預處理,其實都已經不是活蝦和現做了。

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1、為什么要從產業鏈角度切入小龍蝦?

我們真正做小龍蝦是從2016年開始,在上游建立了工廠,開始標準化生產。到2017年初,才大規模進行下游終端的門店開設、品牌建設等。

為什么要從整個產業鏈的角度來切入這個市場?有兩個層面。

1)從行業趨勢來看,未來餐飲的競爭主要是供應鏈競爭,如果只是在前端有一些營銷概念,很難持續。

2)在小龍蝦領域,我們進入時還沒有一家成熟的深加工企業,也沒有一個完整的供應鏈,能夠直接應用到末端。

回到根本來說,中國的餐飲還是依托于傳統農業,處于小工作坊狀態。采、供、銷都在一個場景、一個時段完成,效率和品質都不合格,每一個步驟都要等上一個步驟完成了才能做。 

但工業化可以并行,很多動作同時發生。你進店的時候我已經在制作了,點菜的時候快做好了,制作完后,你可以不在我這里吃,外帶或者直接選擇外賣配送,緊接著我又進行下一單制作。

這意味著你的消費、用餐跟另外一位顧客的制作、點單,是同步進行的。細化分工才會使效率最大化,這是我們用產業思維去做的原因。

2、一定要靠消費端拉動和驗證

墮落蝦開始做的是上游供應鏈改造,但最后也是要靠強烈的需求端推動,否則,所有工業化、產業化都無從談起。而且原來小而散的小龍蝦餐廳,很難集中起來推動你上游變革,所以只能由我們自己來建設整個下游終端體系,去鋪大量門店。

第一,如果只做供應鏈這塊,是無法控制前端的。你不能了解消費者真實的需求,你自己做工廠,得拍著腦袋說,要這么標準化和科技化,但消費者不買賬怎么辦?這時必須要有自己的C端。

第二,當你滿足了C端需求以后,反向對上游的標準化,才有推動力。你可以要求工廠說我需要什么樣的標準化產品,因為這已經在C端得到了驗證和認可。如果沒有,怎么去推動這個行業的變革?

像一列火車,當然是靠火車頭帶,火車頭可以理解為C端需求,車廂可以理解為供應鏈、物流,他們一起組成了整列火車,無論缺哪部分,都沒有意義。

雖然好像我們從頭到尾做了,但不代表都做全。比如說墮落蝦每年需要一萬噸產品,自己只做一千噸,九千噸可以交給其他上游工廠做。

我們的最終目的,是產業標準化,所有的人都可以生產。因為在社會化分工的趨勢下,為了保證產能的安全性和產品多樣化,其實任何一個品牌都不可能只依托于一兩家上游工廠生產。

3、供應端創新,需要更多技術層面的突破

現在我們開了1000多家店,在前端構建比較完整的情況下,產品供應鏈端會更加細化與個性。

1)我們在甄選蝦的個頭,大小的均勻度上,還不是很理想。

2)我們口味的多樣化還不是很充分,畢竟你要規模化,SKU不能做的太多;但當你的總基數很大的時候,就可以細分到各種口味。

舉個最簡單的例子,我們現在主打的產品口味是麻辣,但還是很難做到重辣、中辣、微辣這種細微的差異,不是技術上實現不了,是規模訂單量沒有達到。

比如說我們一年有一萬噸或者更大量需求,就可以細分到集中兩千噸是重辣,五千噸是中辣,三千噸是微辣。但如果現在總共只有3000噸,就很難做到那么多細分的口味。

3)除了優化口味之外,我們會在同一個維度下,進行品類、品種的豐富。小龍蝦之外,很多生鮮產品都需要進行標準化,比如說大閘蟹、田螺、花蛤、皮皮蝦。

要實現上面三點,最重要的是要在技術層面突破:

第一,食材的深加工。包括工藝、調味、設備、冷運等核心技術。

第二,信息化技術。未來是大數據,個性化需求驅動的時代,我們要通過信息化技術,更加精準理解每個用戶的個性化需求。

4、上游逐漸集中化,但不會形成壟斷

小龍蝦市場現存一個很大的矛盾點,還是如何把控源頭的優質供給。有人擔心,面對下游的強勁需求,上游未來會不會壟斷。我認為,上游會逐漸集中化,小的工廠變成大工廠,但永遠不可能形成壟斷。

1)整個行業都不支持、都不認同壟斷的做法,所以一定會有行業政策來制約壟斷行為。

2)從商業規律上來說,壟斷必然會帶來暴利,暴利必然催生新的競爭對手,滴滴就是最典型的例子。它花了無數的錢把別的競爭對手燒死,以為壟斷就獲得暴利,最早期它不但不收扣點,還補貼司機,等收了25%扣點的時候它就成了一家暴利公司。但那時候馬上就有首汽約車、美團打車出來,因為你又把這個行業空間撐大了。

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1、以社區便利店的模式全面覆蓋

門店的擴展和優化,是我們現在主攻的一個方向。

在門店設置上,我們現在有三種形式,在一些人流大、消費需求旺盛的地段開大店,在人群稀疏、不密集的地段開小店,也就是因地制宜,小投入、小回報;中投入、中回報;大投入、大回報。

我們將自身定位為餐飲行業的7-11,不是沃爾瑪,開一個非常大ShoppingMall,也不是堂食店,需要周圍很多的人流來支撐,而是社區便利店模式,離消費者很近,就在你家500米、1000米范圍內,點一個外賣,30分鐘送達,所以我們的門店不需要太大,能滿足基本需求就行。

7-11還是定位于生活日用百貨,餐飲占重要的比例,但不是全部。我們專注于餐飲,并且更聚焦于宵夜時段,主打小龍蝦這個單品,再輔以一些其它宵夜品類,效率成本可以做到最優。當你越聚焦時,找到合適的場景,成本會越低,效率會越高,這就是我們的辦法。

進一步落到選址上,其實社區店對選址要求比較低,它是基于小區人口密度而非人流,至于說小區有東南西北四個門,開哪一邊,其實不是那么重要。你可以通過長期經營,讓社區居民知道你在哪,服務和體驗是什么樣的。

在這種條件下,至于什么時候能大規模盈利,則取決于上游什么時候降價,我們三年來沒漲過價,始終維持著零售終端價格不變,把利潤都讓渡給消費者。但這三年來上游價格已經翻了一倍了,所以當上游的價格跌回原來正常價格時,我們就盈利了。

2、配送集約化與單品擴張

目前我們的銷售線上占比60%,線下占比40%,并想長期維持這個比例。未來要重點提升的,還是線上的精細化運維,把餐飲零售化做到更極致。

線上這塊,核心還是配送時間問題,因為小龍蝦要趁熱吃,但大部分小龍蝦店配送時長在50分鐘以上,送到手后口感已經不佳。

我們在不斷壓縮配送時長,把預制時間縮短,現在只需要簡單復熱就可以快速出倉。所以整個餐飲零售化,還是要靠中后端的高度標準化,才能將規模擴大。

早期有很多互聯網小龍蝦的玩法,尤其是在北京,動不動就號稱網上接單,覆蓋全北京,快速送達,這種做法其實不能叫零售化。

因為他還是通過中央廚房,點單后才開始炒,兩小時后送達,用戶體驗極差,違背人的消費習慣。當你有這個消費想法,最好是半個小時送達,一個小時已經是極限。

因此,我們的做法是把店開在社區,離消費者更近,有點類似于前置倉。相當于我把產品存到你樓下,只要一下單馬上就能送上來。所以,我們定義的餐飲零售化,是在前端不制作,只售賣。零售中,我們強調的是售這個動作,零是一個輔助詞,意思是是小份小份地售。

餐飲零售化之外,核心一點還是要做好用戶體驗,目前存在一些瓶頸,比如配送體驗不夠好,騎手不夠多,速度不夠快等。但這也很難通過我們一家來實現,必須通過社會化的手段解決,比如無人配送。

今后,外賣業態也會出現變化,單品可能會越賣得好。大家的商品組合起來,整體是個大貨架,每一家做其中的一個單品就行。因為配送是共用的,那我就可以在這家點一瓶水,在那家點一道菜,單品都做得極致的好,送貨也都同樣快。

所以,配送的集約化、共同化、低成本化,以及各個商家也會朝著單品化,細分化發展,是未來餐飲行業的發展趨勢。 

3、未來要突破的兩個重點

我們目前開店速度很快,已經有1000多家門店,目前有兩點還需突破。

第一,規模化的優質供給。

由于我們的門店已經簡單化、標準化了,其實開店的制約已經被打破。唯一剩下的就是你開那么多店,開那么快,有沒有那么多優質的貨品供給,并且能不能高效、標準的供給到。

第二,冷鏈能不能覆蓋。比如說我們現在很多店開邊遠地區,那冷鏈車能不能開進去,這得靠整個社會分工的完善。

上游的生產無法全靠我們自己去建工廠,中間配送、運輸也不能靠我們自己去建冷庫,買車輛。不過這幾年,伴隨著基礎設施的完善,條件越來越成熟,我們的機會也在增加。

目前,墮落蝦主要還是在一二線,但也在下沉,能送得進去冰激凌的縣城,理論上就能送進去我們的產品。

不過,小龍蝦品類還是很分散,沒有嚴格意義上的頭部品牌和行業標準,我們有很多東西需要去突破

*本文系野草新消費原創,作者李凌偉。歡迎掃描下圖二維碼加主編微信(changgexing2018),深度行業交流,加入消費升級VIP社群(請備注姓名-公司-職位,無備注者不予通過)

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